Hasta ahora lo habitual dentro de una multinacional era enviar de la sede central a una filial a un directivo de confianza. Las expatriaciones siempre se habían regido por el mismo comportamiento. Durante las dos últimas décadas ha habido un aumento considerable de las asignaciones internacionales de ejecutivos en una dirección: salían de la matriz para desarrollar otros mercados.

El modus operandi, en estos casos, siempre era el mismo, con el directivo hacia las maletas toda la familia. Para ello, los departamentos de recursos humanos disponían de toda una maquinaria para ayudar al profesional y a los suyos en el aterrizaje en la zona de destino. El profesional aceptaba, entre otras razones, porque la experiencia suponía adquirir bagaje internacional, y esta anotación en un currículo está muy bien valorada; el aprendizaje profesional, las posibilidades de promoción interna y los beneficios económicos.

Expats

Sin embargo, estos procesos en numerosas ocasiones no acaban bien. Según un estudio, elaborado por el IESE y Ernst & Young, los expatriados se quejan de que las empresas no cuidan adecuadamente la gestión del profesional que se marcha fuera, sobre todo del cuidado de los aspectos previos a la partida, tales como facilitar la suficiente información sobre el país del destino o preveer aspectos que puedan repercutir en la adaptación familiar, como por ejemplo los colegios de los hijos, los tramites con la Seguridad Social, o facilitar un trabajo al cónyuge. Sin embargo, las expectativas profesionales sí que son de conformidad para el expatriado, en cuanto al puesto, al contenido del trabajo, a las funciones y responsabilidades. El problema surge al regreso. Por eso, las empresas están cambiando el proceso.

El 83% de los expatriados está de acuerdo en que fijar expectativas claras y realistas con respecto a los progresos de carrera y los beneficios posteriores a la misión internacional, es un aspecto importante en el proceso de expatriación. Porque solo se tiene éxito cuando el trabajador logra adaptarse sin problemas al nuevo puesto de trabajo y al país de destino.

En cambio, el regreso es diferente. Muchos encuentran que el puesto que se les asigna otra vez en casa responde a sus expectativas y conocimientos adquiridos, pero hay otros que no tienen encaje en la nueva posición que se les ha asignado y otros que reciben una oferta de la competencia y se marchan. Porque lo que sí es cierto es que la expatriación supone un trampolín para el profesional, bien dentro o fuera de la empresa.

Para intentar acabar con esa fuga de talento, pero sobre todo porque las tendencias en las organizaciones están cambiando a pasos agigantados, sobre todo a raíz de la última crisis internacional, ahora es muy común que el nombramiento de un directivo vaya acompañado de responsabilidades en varias regiones internacionales.

“Hoy día hay varias formas de expatriar a la gente, ya no se hace tan a largo plazo, ya no se suelen marchar por cinco años, sino por proyectos”, afirma el profesor asociado de dirección de personas en las organizaciones en el IESE, Sebastian Reiche, y coautor de un estudio sobre qué directivos deberían hacer las maletas en una multinacional. “Lo más habitual es enviar a un directivo de confianza de la sede central a la filial extranjera, pero en los últimos tiempos hemos observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que los directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central”, explica este docente.

El objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central, se recomienda en la encuesta, realizada entre más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, donde se muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales. Los impatriados, según se extrae de esta investigación, ya casi igualan a los expatriados en número. De hecho, de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han regresado de una asignación en la central. Además, supone una gran oportunidad para el impatriado, ya que es él quién mejor conoce el mercado local si lo que quiere es ascender.

De lo que se trata, añade Reiche, es de que el profesional que viaja de China a España a trabajar en la central aprenda el funcionamiento de la organización desde la matriz. Cuenta a su favor, además, con que conoce muy bien el mercado local de su país de origen, a los stakeholders, tiene redes sociales… “Es muy difícil que un expatriado adquiera todo este conocimiento social y de mercado en tan poco tiempo. Nadie que esté en China o en India tres años llega a conocer su cultura”, afirma el profesor de esta escuela de negocios.

Tras un periodo de formación y de trabajo en la sede central, el profesional está listo para marchar a su lugar de origen y ocupar una posición importante en la subsidiaria. Además, advierte, todos ganan.

Porque quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país, con un objetivo: promover el intercambio de conocimiento, bien directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. Pero también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores. “Todo esto es enriquecedor, porque si se mira a las empresas de Fortune 500, el 85% de los directivos es gente del país de origen. No hay diversidad de conocimientos”.

Fuente: Cinco Días

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